À quoi pourrait ressembler la France en 2050 ? Plaidoyer pour un natalisme progressiste

En 2050, la France sera-t-elle une société vieillissante organisée autour du soin ? Un pays ayant replacé la famille au cœur de son contrat social ? Une nation misant sur l’immigration pour répondre à ses besoins économiques ? Ou une société traitant la natalité comme un enjeu systémique, jusque dans ses déterminants les moins évidents ?

La démographie avance lentement, mais ses effets sont implacables. En 2025, pour la première fois depuis 1945, la France métropolitaine a enregistré davantage de décès que de naissances. La fécondité est tombée à 1,56 enfant par femme, contre 2,03 en 2010. Derrière ces chiffres se jouent déjà l’avenir de l’emploi, de la santé, de la consommation, des territoires et de notre modèle social.

Dans mon étude Démographie 2050, publiée début septembre par la Fondation Jean-Jaurès, j’ai construit quatre scénarios prospectifs contrastés afin de rendre leurs conséquences tangibles et d’éclairer les choix qui s’offrent à nous. La réalité sera sans doute hybride, mais chacun dessine des priorités et des stratégies différentes pour les organisations de demain. Pour elles, la question n’est donc plus de savoir si elles seront concernées, mais à quelle France elles doivent se préparer et quel rôle elles peuvent jouer dans cette transformation.

La trajectoire la plus spontanée est celle du vieillissement assumé. La baisse des naissances n’est pas combattue : la société s’organise autour d’une population plus âgée et d’une jeunesse moins nombreuse. Le soin, l’aide à domicile et l’adaptation des logements captent davantage d’emplois. Les marchés se déplacent vers la sécurité et l’autonomie. La raréfaction des actifs durcit les recrutements et allonge les carrières. La technologie accroît la productivité, mais ne peut se substituer à l’humain dans les métiers de la relation.

L’entreprise doit faire travailler ensemble davantage de générations, prévenir l’usure et organiser des secondes parties de carrière plus souples. Elle doit aussi adapter ses offres à une clientèle plus âgée. Mais une économie absorbée par la gestion du vieillissement peut finir par moins investir dans l’innovation et moins écouter une jeunesse devenue minoritaire.

Le familialisme exacerbé suit une direction presque inverse. La peur du déclin fait de la natalité une cause nationale. Les aides se multiplient, la famille redevient la norme dominante et les entreprises servent de relais : primes de naissance, congés étendus, horaires protecteurs, aides au logement, voire avantages de carrière pour les parents.

Une « économie de la famille » se développe autour de la petite enfance, de l’éducation et du logement. Soutenir la parentalité devient un levier de fidélisation des talents. Mais la frontière est mince entre soutien et injonction. Si la famille devient un critère implicite de mérite, les salariés sans enfant ou ceux dont la situation familiale est moins conventionnelle peuvent être pénalisés. Surtout, ces politiques coûtent cher sans nécessairement inverser durablement la baisse de la fécondité, comme le montrent les exemples de la Corée du Sud et de la Hongrie.

Une troisième France fait le choix de l’ouverture active et de l’immigration pour répondre à la baisse du nombre d’actifs. Le pays passe du contrôle des flux à une véritable stratégie d’attractivité : visas pour les métiers critiques, « corridors de la francophonie », procédures accélérées, reconnaissance améliorée des diplômes… À l’image de ce que font déjà certains pays, des campagnes de communication sont même menées dans les grandes villes du Sud global pour attirer les profils recherchés. Les besoins concernent d’abord des secteurs déjà en crise comme le soin, le bâtiment, l’agriculture ou la logistique, avant de s’étendre à l’ensemble des secteurs et des niveaux de qualification.

Face à une guerre des talents qui n’a jamais été aussi intense, les entreprises construisent une véritable stratégie à long terme pour sécuriser les compétences dont elles ont besoin. Elles organisent notamment des pré-recrutements directement dans les pays d’origine. Après l’arrivée en France, l’accompagnement se poursuit en partenariat avec les collectivités locales : recherche d’un logement, soutien à l’emploi du conjoint, intégration dans l’équipe et sur le territoire. La disponibilité de la main-d’œuvre devient ainsi une donnée stratégique, au même titre que le capital ou la demande. Pour autant, l’immigration reste un amortisseur plutôt qu’une solution définitive : les comportements de fécondité des populations immigrées convergent avec ceux du pays d’accueil en une ou deux générations.

Le quatrième scénario est celui du natalisme progressiste. Il part d’un constat : le nombre moyen d’enfants désiré, qui s’établit encore aujourd’hui à 2,27, reste nettement supérieur au taux de fécondité observé. Autre signe de cet écart : 38 % des ménages déclarent avoir renoncé à un enfant supplémentaire qu’ils auraient souhaité. La logique diffère alors du scénario 2 : les incitations financières ne constituent plus le cœur de la réponse. L’action s’étend à l’ensemble des obstacles concrets, du logement aux modes de garde, en passant par l’infertilité, l’instabilité professionnelle et les conséquences de la maternité sur les carrières. Elle intègre également des facteurs moins évidents, comme l’aménagement urbain, la solitude ou la peur de l’avenir. Autant de freins qui peuvent conduire à reporter, puis à abandonner un projet d’enfant.

À mes yeux, c’est le scénario le plus souhaitable, même s’il est aussi le plus difficile à mettre en œuvre. Les entreprises y jouent un rôle essentiel : elles publient les écarts de carrière entre les femmes et les hommes après une naissance, intègrent l’accompagnement de la fertilité à leur politique sociale et sécurisent plus tôt les parcours des jeunes actifs. Le temps partiel parental devient réellement mixte et les interruptions de carrière sont plus symétriques. Le projet d’un premier enfant n’est plus reporté d’année en année dans l’attente d’une situation « suffisamment sûre », l’objectif étant d’éviter que le travail rende la parentalité impossible. Pour les entreprises, c’est à la fois un choix de responsabilité sociale et un levier de différenciation et d’attractivité.

La réalité de la France de 2050 empruntera probablement à chacun de ces scénarios. Ils existent pour montrer que, malgré le poids des tendances, notre trajectoire démographique ne doit être considérée ni comme unique ni comme subie : nous ne pouvons pas nous cantonner à la suivre passivement. Par leurs choix de recrutement, d’organisation des carrières, d’implantation ou d’offre, les entreprises influencent déjà notre capacité à travailler plus longtemps sans nous épuiser, à accompagner les aidants, à concilier parentalité et carrière et à transmettre les compétences entre générations. Elles ont donc davantage de prise qu’elles ne le pensent sur l’avenir démographique du pays. Il leur appartient désormais d’en prendre pleinement conscience et d’assumer ce rôle dans leurs stratégies comme dans leurs décisions quotidiennes.

Dylan Buffinton

Prospectiviste, Fondateur de Jiminy Advisory ( https://jiminyadvisory.com/ ) et Directeur de l’Observatoire du Futur à la Fondation Jean-Jaurès